Hier Logo einfügen

Strategisches Planen ist wertlos – es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision.

John Naisbitt (* 1929), US-amerikanischer Prognostiker

headerbild

 

Leitbild- & Strategieentwicklung

Was wäre Nachhaltiges Wirtschaften ohne herausfordernde und leitende Visionen, Leitbilder und Strategien? Nachhaltiges Wirtschaften kann sich in Ihrem Unternehmen nur dann wertsteigernd entfalten, wenn es top-down aufgesetzt ist. Unternehmen und Organisationen haben Visionen, Missionen und Leitbilder – manchmal aber mehr als eines – und/oder noch kein explizit nachhaltiges!

Die Erfüllung von Mindeststandards alleine führt noch nicht zum nachhaltigen Wirtschaften und damit zur langfristigen Wertsteigerung. Vielmehr sind die Interessen und Bedürfnisse folgender Stakeholder (Auswahl) zu berücksichtigen:

Das Leitbild

Ein Leitbild enthält Aussagen zur angestrebten Kultur im Unternehmen. Es beschreibt die Verbindung von gewachsenem Selbstverständnis, der Philosophie und der beabsichtigten Entwicklung, den Organisationszielen. Das Leitbild einer Organisation formuliert kurz und prägnant den angestrebten Zustand (Vision), den Auftrag (Mission), die strategischen Ziele und die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise ihrer Umsetzung (Werte).

Ein nachhaltiges Leitbild – oder ein Nachhaltigkeitsleitbild stellt diesen Anspruch in den Kontext einer nachhaltigen Entwicklung: also der Werterhaltung oder Wertschaffung für viele Bereiche der Gesellschaft – nicht nur für die Kunden und die Anteilseiger.


Umsetzung des Leitbilds in die Praxis

Um das Leitbild in die Praxis umzusetzen, brauchen Sie wiederum eine Strategie: Strategisches Handeln ist ein zielorientiertes Vorgehen nach einem langfristigen Plan: das Management der mittel- und langfristigen Erfolgspotenziale. Eine Organisation benötigt demnach eine Strategie, die aus dem Leitbild abgeleitet wird. Diese Strategie soll die wesentlichen Ressourcen bündeln, um auf effektive (die richtigen Dinge tun) und effiziente (die Dinge richtig tun) Weise die Erwartungen der Interessengruppen zu befriedigen.

Wir helfen Ihnen gerne bei der Leitbild- und Strategieentwicklung bzw. bei der Überprüfung Ihrer bestehenden Dokumente und Ansätze.


Die Stakeholder-Analyse

Dabei stellen wir die Stakeholder-Analyse in den Vordergrund: Die relevanten Interessengruppen, deren Bedürfnisse und die jeweiligen Synergien und Kontroversen zu kennen, ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche - vor allem für eine langfristig erfolgreiche nachhaltige - Strategie. Nur wenn Sie es schaffen, die Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer Interessengruppen auszugleichen, Werte zu schaffen und für eine weitreichende Zufriedenheit oder gar Begeisterung zu sorgen sind Sie nachhaltig erfolgreich.


Nachhaltige Balanced Scorecard

Eine Balanced Scorecard stellt dar, wie die Umsetzung der Unternehmens- oder Organisationsstrategie mittels Kennzahlen aus vier verschiedenen Dimensionen gemessen werden kann. Die vier Dimensionen sind in der Regel die folgenden:

 

  •      Finanzielle Perspektive
  •      Kunden-Perspektive
  •      Prozess-Perspektive
  •      Potenzial- oder Mitarbeiter-Perspektive
Balanced Scorecard (BSC): In der Mitte stehen Vision und Strategie, daraus leiten sich folgende Perspektiven ab: Kundenperspektive, Prozessperspektive, Potenzialperspektive, Finanzperspektive

Geht man davon aus, dass ein profitorientiertes Unternehmen in erster Linie an den finanziellen Ergebnissen gemessen wird, dann gilt es festzustellen, wie die anderen Themen (Kunden, Prozesse und Potenziale) auf die finanziellen Ergebnisse wirken - erst dann ist es möglich, die Erreichung der finanziellen Ergebnisse auch zu steuern.


Anpassung von Perspektiven

Bei Non-Profit-Unternehmen oder ebensolchen Projekten ist die Aufstellung und Anwendung einer BSC möglich, hier müssen allerdings die Perspektiven ggf. überdacht und angepasst werden.

Will man eine nachhaltige BSC aufstellen, so ist das Leitthema „Nachhaltiges Wirtschaften“ in den Dimensionen der BSC ebenso zu berücksichtigen wie in den spezifischen Ausgestaltungen dieser. So wird z. B. die Kundenperspektive zu einer Stakeholderperspektive oder die finanzielle Perspektive wird in kurz-, mittel und langfristige Strategien unterschieden und deren Gewichtungen werden anders gesetzt. 


Ursache-Wirkungs-Darstellung

Eine BSC stützt sich notwendigerweise auf eine Ursache-Wirkungs-Darstellung, in der herausgearbeitet ist, wie einzelne Maßnahmen/Erfolgsfaktoren auf der Kunden-/Stakeholderebene, der Geschäftsprozesse und der Potenzial- und Mitarbeiterentfaltung die Gesamtstrategie unterstützen. Über die Kennziffern in der BSC wird es möglich, die Entwicklung dieser Ursache-Wirkungsbeziehungen und damit die Strategie des Unternehmens ganzheitlich nachzuverfolgen. Auf diese Weise ermöglich die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Frühindikatoren für den nachhaltigen Geschäftserfolg zu steuern.

Ursache-Wirkungs-Darstellung

Maßnahmen umsetzen und Ziele erreichen

Die Balanced Scorecard dient als Instrument der Führung zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale). Im Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren.

Die BSC erschient uns als ein hervorragendes Kennzahleninstrument, welches sich ebenso auf der Ebene der Geschäftsprozesse oder einzelner Businessunits einsetzen lässt. Das so genannte „Herunterbrechen“ der BSC auf die Ebene der Leistungserstellung oder Verwaltung/Support ist eine wichtige Aufgabe um die Orientierung an den Kennzahlen und deren Ursachen-Wirkungszusammenhängen bis an die Beschäftigten heranzutragen.